海外疫情尚未停息，国内外市场环境日新月异，只有夯实企业管理根基，凝聚内生动力，才能在时代发展浪潮中稳中求进、变中提质。

  为贯彻落实集团公司提质增效工作总体部署，确保公司全年各项工作目标顺利实现，4月13日，公司印发了《2020年国际公司提质增效专项行动方案》；5月9日，召开了办事处负责人工作视频会，对方案进行集中宣贯学习，统一全员认识；6月18日，又召开提质增效活动推进视频会，紧锣密鼓推进公司提质增效各项工作，公司各区域办事处分别结合自己实际制定“提质增效专项行动方案”。现开辟“提质增效”专栏，对其中科学合理、切合实际、有目标、有抓手的优秀方案进行展示。

  为落实集团公司、公司“提质增效”文件精神，确保取得实效，东非办事处组织召开了提质增效专题活动会议，将提质增效理念传达至全员、贯穿全过程，并在认真组织讨论分析的基础上，制定本行动方案：

  以公司提质增效行动方案为指导，牢固树立精细化管理意识，对项目人力成本、材料成本、设备成本、管理费用等方面开展自查自纠，着力解决影响项目效益的问题，建立长效机制，提高项目管理上的水准，实现“安全、质量、进度、效益并举”的目标。

  中铁十九局国际建设分公司东非党支部从始至终坚持“围绕中心，服务大局”的工作思路，紧紧围绕生产经营开展工作，有效保证了项目部各项施工生产任务顺顺利利地进行。“两学一做”学习教育、“三会一课”等基础工作常态化，形成了生产经营与党建工作相融合的工作机制，为全面完成各项生产建设指标和党建工作目标奠定了思想基础。将提升政治意识，加强政治建设摆在首位。增强“四个意识”、坚定“四个自信”，坚决做到“两个维护”。响应公司号召，推进基层党组织书记、党务工作人员和党员职工“三支队伍”建设工作。明确基层党建工作目标，杜绝费时费力的。严格落实“三重一大”决策程序，健全决策机制，规范决策形式。积极切实把实现项目提质增效作为一切工作的出发点和落脚点。

  东非办事处目前在建项目为坦桑尼亚乌本戈立交桥项目和乌干达23.7km高速公路项目，承揽模式均为与中土组建联合体项目。布隆迪公路项目为分包项目，目前中土已与我公司签订分包协议，分包合同额xxx。

  东非区域发展规划为前期利用技术优势，站稳脚跟，实现可持续发展，后期依据市场形势逐渐调整市场经营方式，实现独立经营承揽并逐步稳固实现长期发展。

  目前，在公司资金紧张，无法垫资等情况下，要想持续开发海外市场、站稳脚跟则需要更好的发挥我们的技术优势，以优质的技术服务寻找客户，开拓市场。前期主要承揽模式为与其他外经单位组建联合体、承揽技术性施工劳务等模式，在稳固发展后进行市场战略性调整，尝试独立承揽项目，实现在东非区域的长期滚动发展。

  东非办事处本年目标承揽额XXX万元，为实现承揽目标，主要采取以下四方面措施：

  3.发挥技术优势，以技术优势寻求更多合作机会或独立承揽无需垫资的劳务分包；

  项目工期是影响成本的决定性因素，坦桑尼亚立交桥项目在疫情期间未停工，在做好防疫措施的同时，现场施工按计划进行，并于5月底完成一层桥通车运行。

  坦桑尼亚乌本戈立交桥项目原计划于2020年12月31日竣工，根据当地政府要求和项目提质增效考虑，将竣工日期提前至2020年9月30日，压缩工期、减少相关成本。为使项目顺利提前完工，项目已于6月初重新安排施工组织，详细节点计划，合理的安排机械人员作业，实现流水施工。同时项目部组织“大干100天”劳动竞赛活动，给予奖励措施，增加职工大干积极性，预计能够在9月底前完工，大幅度降低成本，实现提质增效。

  坦桑尼亚立交桥项目资产金额来源为世界银行，乌干达23.7km高速公路项目资产金额来源为非洲发展银行，资金相对来说比较稳定且付款及时。

  坦桑尼亚立交桥项目预计9月底完工，项目将进入竣工收尾阶段，项目将组织专人进行竣工决算。工程完工后，及时清洗整理劳务、外租设备和各类货款，按合同进行结算，锁定工程成本，防止出现经济纠纷。控制“两金”在一些范围内，加强合同资产确认和尾款回收力度，尽快收回余款，加快效益兑现。同时竣工后我公司需要与中土确认财务最终收益并分配利润，届时需要公司委派财务专员进行帮扶督导，确认最终效益。

  乌干达23.7km高速公路项目已进入施工阶段，项目要按照合同约定条款，紧密结合项目施工进度，及时完成工程量签认，达到计价条件后，在一个月内完成相关计价手续，确保资金及时到位。

  坦桑尼亚乌本戈立交桥项目现浇梁改预制T梁的变更索赔方案取得了很好的成功，预计最终实现项目总产值额增加xxx万美元，我公司占比30%，为xxx万美元。

  乌干达23.7km高速公路项目需借鉴坦桑尼亚乌本戈立交桥项目变更索赔成功经验，在项目实施过程中，依据合同、政策及相关法律和法规，通过有组织、有策划、有控制、有跟踪的一系列活动，在与业主、设计、监理等项目实施相关方有效沟通的基础上，主动控制合同风险，提高项目盈利能力。办事处将协同指导和督促所属项目及时开展变更索赔工作，定期召开变更索赔推进会。及时申报立项及一事一议，落实变更索赔考核奖励。促进全员参与变更索赔工作，达到提质增效的目的。

  属地化用工管理是海外项目成本控制的关键，从坦桑尼亚乌本戈立交桥项目经验看，属地化用工不断深化成为海外工程实施过程中的重要趋势。属地化管理可分为两个方面，分别是属地高级雇员（管理岗位）管理和属地用工管理。

  高级雇员的聘用和管理对海外项目很关键。对于管线改迁、环境治理、艾滋病防治等专业性比较强的工作内容，可采用聘请专业分包的模式；对于人力、地方协调、对接监理等方面可聘用当地高级雇员，用当地人与当地人沟通能达到事半功倍的效果。在属地化管理过程中各项目部要严把录用关，聘用有相关工作经验和在中国企业工作经历的人员，聘用后要做好监督管理工作，挖掘最大效益。

  东非区域属地化劳务用工价格低，且属地用工制度基本成熟，当地有经验的工人技能水平尚可，项目应严把招聘关，确保工人技能水平能满足现场施工需要，建立属地化工人黑名单共享信息，以提高属地化劳务水平。同时，还应加大中国工长领班能力，能够越来越好的发挥属地化优势。当地工人和中国工人数量配比控制在 10:1 以上。

  乌干达23.7km高速公路项目施工跨度较长，适合分片成立自有架子队伍。计划依据公司批复的责任成本预算并结合项目真实的情况，将项目作业层根据可控、可独立核算为原则划分多个责任中心。各责任中心与项目部签订合同，赋予各责任中心一定的权利，并给予适当的奖励或惩罚，以此调动各中心对成本管理的责任感和积极性，达到提质增效的目的。

  联合体项目施工机械主要为中土单位所有，多为老旧设备，性能参差不齐，设备维修保养费用、油耗控制是机械费重点控制项。

  1、设备维修保养费用控制：一是严把配件采购关，项目对周边机械设备配件市场进场调查，对比国内配件价差，建立机械配件采购地分析表，明确哪些配件当地采购，哪些配件国内集采；申报国内集采配件一定要与设备型号相吻合，杜绝出现进场后不配套没办法使用的情况出现。二是要建立“一机一档”制度，设备自进场后建立原始记录，过程中每次维修、保养逐次填写维修保养记录，每次更换配件时都要登记记录，时时掌握配件流向，同时能核定每台设备的维修成本。

  2、油耗控制：当地人员偷油情况在东非国家非常普遍，甚至司机、操作手监守自盗屡屡发生，油耗监管控制尤为关键。调拨设备进场后，设备部要逐台设备测定油耗，油耗测定后，与司机、操作手签订油耗承诺书。在正式施工阶段，如设备油耗异常，则对司机（操作手）进行处罚，以起到警示监督控制作用，降低项目油耗成本。

  一是严把采购关。材料采购首先要建立市场调研的基础上，在价格、性能对比的情况下确定采购来源，确保进场价格物美价廉。

  二是严控消化关。材料领用要严格把关，从开始阶段就要树立“能省即省”的使用原则。特别是模板、木方等易耗材料，使用前要与工长明确周转频次，减少不必要的损耗。

  坦桑尼亚立交桥项目在施工全套工艺流程中积极寻找创新方式，其中挡土墙、防撞墙、墩柱、盖梁等部位采用钢模板替换木模板方式，在使用的过程中，强度能够很好的满足要求，周转次数多，拆模速度快，较传统木模板施工节约了工期、材料，混凝土表面平整、光滑，质量得到提升。在主桥架梁完成起点至中间部分的架梁工作后，中间段至终点项目采取逆坡架梁的方式代替传统顺坡架梁方式，不需要重新拆装架桥机，极大的缩短了工期，节约了成本。

  坦桑尼亚立交桥项目部属于市政设施建设工程，地处达市繁华地段交通十字路口，受当地人员、车辆影响较大，影响工期因素较多，存在一定的工期风险。为解决此项工作，项目积极与监理业主联系，合理进行交通疏导，最大限度降低工期风险。

  坦桑尼亚疫情依然较为严峻，同时当地政府怕影响经济造成恐慌，极力淡化疫情严重性，民众防范意识淡薄，无形之中增加了疫情传播风险。项目在疫情期间没有停工，并且已经开展“大干100天”劳动竞赛活动，抢工期间的疫情防控将是重点工作。针对疫情风险，项目防疫措施主要有给所有工人发放口罩、护目镜等防疫用品，采购存储大量防疫物资，配备专用救护车，员工宿舍办公，网络在线开会等措施极大降低疫情风险。

  东非办事处项目均是公司与中同组建的联合体项目部，管理人员配置、管理模式与以往项目有所差别。同时项目工程体量大，工期压力大，做好管理架构的磨合是项目取得成功的关键。项目将以规章制度和工作流程为抓手，分清工作界面，理顺工作关系，以此建设项目团队，消除不同单位人员间的意见分歧。全员树立“盈利全荣， 亏损同耻”的工作理念，提高参建双方的工作热情。

  坦桑尼亚乌本戈立交桥项目在施工全套工艺流程中已培养了一批管理人员，并建立了制架梁队伍，积累了制架梁劳务施工的经验，为后续东非公司业务拓展起到了推动作用。

  乌干达高速公路项目是公司在东非区域承揽的第一条公路项目，公司委派的管理人员多，人才培养对后续滚动发展也特别的重要。项目计划从三个方面做培养。一是专业化团队建设，计划依托项目架子队配置，培养出 2 个专业土方队、1 个专业结构队，1个碎石生产队。二是管理人才教育培训，结合管理人员的专业和发展定位制定培训内容，根据工作岗位的职责和需要，系统规划岗位培训方案。三是加强全员的语言和商务能力培养，合理规划利用项目管理资源， 实现工程建设与人才培养双丰。

  下一步，东非办事处将根据以上行动方案，定期总结、落实责任，将提质增效工作纳入常态化日常工作，使所属项目实际做到提质增效，东非区域持续有利发展。

  6月份，公司下发通知，向办事处、项目部征集管理经验，共征集18份，其中东非办事处7份、阿尔及利亚办事处4份、肯尼亚办事处4份、南美办事处1份、西非办事处1份、中亚区域1份。现将其中优秀的管理经验在公司的官方网站“经验分享”专栏（路径：新闻中心—专题专栏—经验分享）登出，以供大家学习参考。本专栏长期设置，欢迎各位分享经验。